人力資源部對通報管理工作進(jìn)行呈現(xiàn)后，給我的直觀感受是通報仿佛被當(dāng)成了萬能神藥，大家似乎覺得只要發(fā)布通報，所有問題便能迎刃而解?？蓪嶋H上，問題是否真正得到解決并不確定，即便如此，大家依舊傾向于使用通報這種方式。
各科室下發(fā)的通報最終都會傳達(dá)到各位總監(jiān)手中，但通報管理的效果一直沒能得到有效改善，在我看來，主要原因是科室主管對徹底解決問題的決心不足，對本科室共性問題的管理精細(xì)程度不夠重視。很多時候，大家對非本科室的通報不太在意，就算查看自己科室的通報，也往往只是流于表面，沒有深入剖析問題根源，導(dǎo)致問題反復(fù)出現(xiàn)，卻始終得不到有效解決。我們深知，企業(yè)是一個永遠(yuǎn)存在問題的單位，但關(guān)鍵在于員工尤其是干部面對問題的態(tài)度，以及后勤主管和各部門一把手挖掘問題、解決問題的作風(fēng)。當(dāng)主管秉持徹底解決問題的理念開展工作時，就能在一定程度上減少對干部員工不必要的處理，這其實也是一種對員工關(guān)注關(guān)愛的體現(xiàn)。
大家總覺得通報處理、處罰是萬能的。我們一直宣稱公司秉持人性化管理、以人為本的理念，可實際行為卻讓干部員工更多地感受到，公司主要依靠處理、處罰的通報來進(jìn)行管理。當(dāng)然，公司也有表揚，但表揚與處罰的比例相差甚遠(yuǎn)。我們必須深入分析這背后的原因，這絕非小事，它反映出后勤管理以及各級干部管理中普遍存在的問題，需要我們深刻反思并加以改進(jìn)，讓管理方法與我們所倡導(dǎo)的企業(yè)文化相契合，營造積極健康的企業(yè)管理氛圍，提升員工的認(rèn)同感與歸屬感，進(jìn)而推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
在開展工作的過程中，我們常常陷入習(xí)慣性思維與習(xí)慣性操作，容易忽略做工作的目的和意義。以PDCA為例，無論是各科室還是人力資源部，在面對所有通報時，是否真的按照PDCA循環(huán)去做了？如果做了，那去年和今年通報的數(shù)量差距有多大？通報背后反映出的問題最終解決到了什么程度？不能因為去年和今年通報數(shù)量相差不大，就覺得沒問題，這僅僅呈現(xiàn)了現(xiàn)狀而已。長此以往，我們甚至?xí)浲▓笤鞠胍鉀Q什么問題，連做事的目的性都喪失了，就更談不上落實PDCA了。
不僅涉及員工切身利益的通報存在這種情況，我們制定的各項制度、工作手冊等，很多也是如此。表面上做了PDCA，可實際上有沒有跟進(jìn)檢查和完善，最后效果有沒有提升、提升了多少，都不清楚。這樣其實并沒有真正做到PDCA循環(huán)，只是被動地了解現(xiàn)狀，甚至連現(xiàn)狀都沒有真正了解清楚。
當(dāng)公司規(guī)模越小的時候，“人治”化的管理程度就越高。比如公司初期只有幾家門店，管理者能兼顧很多事務(wù)。一方面，管理者與員工距離近；另一方面，彼此都很熟悉，有問題能迅速反饋并解決，機動性很強。但如今我們已是集團化公司，層級眾多。隨著職位升高，層級往后推移，解決問題的延滯性也愈發(fā)明顯。過去柜組經(jīng)營不好，柜組主任通過調(diào)整陳列或引進(jìn)新品，第二天銷售情況或許就會好轉(zhuǎn)，但商品部經(jīng)理解決問題，可能就需要一周甚至半個月才能看到成效。到了樓層經(jīng)理或者總經(jīng)理層面，情況又有所不同，不過總經(jīng)理相對之前管理商品時，處理方式可能會更直接，畢竟管理的科室、人員、商品范圍發(fā)生了變化，更多是平臺層面的事務(wù)，靈活性和直接反應(yīng)能力也會相應(yīng)改變。到了區(qū)總、總部層面，解決問題的延滯性就更加突出，管理延滯帶來的最大問題就是脫節(jié)。年初制定的計劃、付出的行動，可能要到年末才能看到些許成效。在這么長的時間里，一旦中間出現(xiàn)一些機動性、隨機性的重點事務(wù)干擾，原本的計劃就很容易被打亂。結(jié)果到了年底回想起來，這一年好像只開了個頭、結(jié)了個尾，卻還自我認(rèn)為這項工作已經(jīng)完成。這種情況在后勤科室的管理中較為普遍，長此以往會衍生出更多問題。
作為高層管理者，最關(guān)鍵的是要明確工作的目的、意義和價值。如果忽略了這些，只是被動地工作，或者一直在重復(fù)做同樣的事，每年、每天都在機械重復(fù)，看似做了不少工作，實際上卻沒有真正創(chuàng)造更多價值，始終局限在自己的舒適圈里，在工作方式、個人能力以及管理的部門等方面沒有實現(xiàn)突破，還自以為做了很多。
以通報來說，通報本應(yīng)體現(xiàn)公司導(dǎo)向，對干部員工起到警示作用。其價值和目的并非單純?yōu)榱颂幜P犯錯的人，而是要讓其他人看到后高度重視，避免再犯同樣的錯誤?？涩F(xiàn)在大家都覺得通報沒那么重要了，原因就在于通報太多，根本讓人重視不過來。當(dāng)然，通報和處罰該用的時候就要用，但應(yīng)針對態(tài)度和意識方面的嚴(yán)重問題，目的是警醒大家別犯錯。然而，每天收到如此多的通報，干部員工難以區(qū)分每個通報的重要性，這樣一來，所有通報都變得不重要了。規(guī)章制度也是同理，如果只有一條，大家犯了錯知道如何處理，也更容易記住，但如果制度過多，大家就不容易記住了。
我們這種簡單粗暴的通報管理方式，與外界的一些管理方式如出一轍，這是否陷入了官僚做派，甚至到了指鹿為馬、為做而做的地步了？這些年我們一直在強調(diào)要改變，今年也不斷跟大家說要迭代。我們確實取得了一些進(jìn)步，但當(dāng)下距離想要達(dá)成的迭代目標(biāo)，仍有很大差距。無論是區(qū)總、事業(yè)部總經(jīng)理、單店總經(jīng)理，還是后勤科室主管，大家的工作態(tài)度沒問題，但在實際開展工作時，還是受到過往習(xí)慣和認(rèn)知的影響。我們要反思，在開展工作時，到底是在處理問題，還是真正在解決問題。
前段時間，因商品質(zhì)量問題處理了不少干部。我并不反對處理問題本身，而是反對為了處理而處理的做法。處理問題的總量要把控好，處理過多不僅沒價值、沒意義，還起不到真正的警示作用。階段性處理是可行的，比如近期為了解決某個問題，通過高頻率地通報或處理，能夠起到影響團隊意識和態(tài)度的作用，這樣就沒有問題。但如果同樣的問題一直重復(fù)出現(xiàn)，那就說明我們的管理肯定存在漏洞了。
我再舉個例子，日本汽車制造業(yè)的管理非常出色，他們的加工配件到廠后無需再進(jìn)行質(zhì)量檢驗，因為在配件出廠前就已做足工作。而我們往往是以處理一線干部員工作為主要管理方法，想讓他們少犯錯誤。但優(yōu)秀的企業(yè)都是從源頭解決問題，確保貨物到廠、到單店后不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。倘若還有問題，責(zé)任也不在單店，而是在上游環(huán)節(jié)。我們要思考如何通過合適的方式保證商品不出問題。以前我們經(jīng)營家電時，有售前檢查環(huán)節(jié)，但在家電廠家的生產(chǎn)管理、安全、質(zhì)量體系里，已經(jīng)能夠保證家電大概率不會出問題，且基本能達(dá)到很高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們需要反思和學(xué)習(xí)的地方，要轉(zhuǎn)變管理思路，從源頭上把問題解決好，而不是總在末端處理表面問題。
因此，我們要思考，哪些問題需要單店負(fù)責(zé)檢查，哪些問題需要在工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)就確保達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。一方面，我們要挑選符合要求的工廠，在集中配貨時，也要對貨物進(jìn)行檢查；另一方面，還可以通過簽訂協(xié)議等方式加以把控。我們在解決問題時，要考慮是從根本上解決，還是只停留在表面癥狀。靠處罰員工來提升效果，雖是一種辦法，但絕非根本之策，應(yīng)盡量減少人為因素對事情的影響，從系統(tǒng)中、源頭處更好地解決問題，這才是長治久安的辦法。
在管理過程中，我們不能總是采用這種簡單粗暴或自認(rèn)為有效的方式來保證效果，尤其是在集團層面，更不能如此。無論如何，員工的感受是我們需要認(rèn)真思考的。就現(xiàn)階段的通報管理而言，它其實是與我們的理念、發(fā)展方向背道而馳的。必要的通報一定要有，但集團公司管理絕不能一味地靠處罰，這絕非小事，這表明我們在管理上還有很大的潛力可挖，也說明我們確實存在諸多問題，需要引起警醒。
我希望借助這個案例，讓大家認(rèn)識到高層干部工作思維的重要性，更關(guān)鍵的是要清楚工作的目的、意義和價值。我非常期待通過對這類案例的不斷分析探討，到明年，我們的后勤管理、業(yè)務(wù)操作以及平臺的專業(yè)化水平都能得到顯著提升，讓全體干部員工發(fā)自內(nèi)心地為在我們企業(yè)工作感到驕傲和自豪，真正實現(xiàn)自身價值。（總裁助理劉洪旭整理）
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